近年来，金融行业科技赋能及数字化转型快速发展。“十四五”规划也进一步强调了数字化发展、数字中国的理念，特别指出要“稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型”。
而在疫情影响之下，商业银行或将长期处于充满变数且极为复杂的外部环境中，盈利能力与资产质量面临双重考验。如何巩固基础、发掘潜力、降本增效、保持竞争力，是银行业亟待破解的重要命题。
随着数字经济蓬勃发展，技术成熟度日益提升，推进行业的全面数字化转型，成为银行业破解困局、谋求发展的关键选择。针对后疫情时代银行业如何进一步推进数字化转型这一热点话题，中国银行研究院博士后李梦宇近日接受了《金融时报》记者的采访。
《金融时报》记者：2019年，中国人民银行印发《金融科技（FinTech）发展规划（2019—2021年）》。今年正值三年发展规划的收官之年，您认为，数字化转型对于商业银行而言是否具有紧迫性？
李梦宇：在金融科技三年规划收官之年，金融机构势必要紧跟最新科技动态，持续探索科技赋能，有序推进在产品与服务、合规与风控、管理与运营等方面创新应用的落地，不断提升核心竞争力。这种紧迫性具体表现在两个方面。
一方面是竞争加剧挤压业务空间。伴随科技发展与金融监管准入，金融科技类企业在支付、财富管理等领域占据了市场入口，进入商业银行既有业务领域。未来，随着5G技术、产业互联网的发展，在新兴产业领域，商业银行批发业务现有渠道或将受到巨大挑战。同时，银行机构在经营理念、发展策略、市场定位、经营方式、产品功能等方面高度趋同。同质化将导致过度竞争与无序竞争，引发金融供给过度与金融服务不足并存。数字化技术可助力银行发掘长尾客户，提升金融服务普及率，有效应对竞争形势。
另一方面是经济下行影响银行业盈利与风险。全球降息潮开启后，利率中枢下行，商业银行面临净息差管理压力，营收受到挑战。基于数字技术的转型升级有助于银行降本增效。后疫情阶段，部分企业生产经营与还款能力受损，受此影响，商业银行企业及零售信贷风险提升，资产质量承压。在复杂多变的外部环境下，稳定的数字化业务架构、高效的风险监控机制将有助于银行捕捉风险，稳健经营。
《金融时报》记者：目前来看，我国部分具有先发优势的银行机构已经走在数字化转型的前列，或将在未来定义行业的前沿标准，在相关领域形成竞争壁垒，拉大竞争差距，而后发机构将面临生存压力。据您观察，数字化转型领先银行的哪些成功经验值得借鉴？
李梦宇：首先是以客户体验为根本。通过观察数字化领先银行的业务开展不难发现，客户体验被置于首要考虑的因素之一。目前，人、智能设备、社交网络之间的关系发生了巨大变化，在全新的商业场景下，客户对服务体验与产品的认知及需求达到了新的层面。商业银行急需优化客户体验，巩固客群基础。要树立以客户为中心的观念，整合产品和服务，提升一体化服务能力。利用大数据和人工智能技术赋能产品销售、客户服务等，打造极致的客户体验。要加强场景开放建设，坚持移动优先，推进新兴渠道转型，发掘潜在客群，提高客户触达率。
其次是以创新机制为保障。商业银行数字化革新涉及前中后台各业务条线的共同参与，需要文化与制度的切实保障。要从全行层面统筹规划，制定支持转型创新的顶层设计，以支持各项转型工作落地。近两年，多家银行不断完善围绕金融科技的顶层设计，调整行内信息技术组织架构，从体制机制层面为数字化转型提供保障、打造创新敏捷组织。这无疑有利于强化业务与金融科技技术的深度融合，探索金融科技发展新路径。
最后是以技术进步为引领。科技进步是推动新一轮产业革命的核心动能，也是商业银行数字化转型的关键力量。数字科技的应用可有效提升银行对外部环境及内部业务的洞察力，助力银行在有限的资源投入下降本增效，增强银行应对外部不确定性的能力。善用科技力量，做好布局准备，是银行面向未来的关键之举。可以看到，数字化转型领先银行无一不在加强对人工智能、大数据、区块链等技术的研发与应用，在智能交互、数据挖掘、分布式存储与记录等领域建立先发优势。
《金融时报》记者：在金融科技三年规划收官之年，银行应如何推动数字化转型从起步到加速？
李梦宇：银行数字化转型的实质应当围绕“链接一切”展开，从客户的需求与体验出发，重塑业务与运营流程，建立“业务、技术、数据”互相协同的体系，从而实现向智慧银行的转变。
第一，建立更加清晰的数字化战略和顶层设计。主要包括数字化战略的愿景与目标、实施路线图等纲领性架构以及敏捷小组、战略管控机制、数字化人才与文化等软性机制。数字化转型的后评价机制尤为重要，即银行机构需明确阶段性的成果与评价机制，实现对转型路径、转型方式、转型成效的有效评估与反思，为数字化转型的路径优化提供有价值的参考。
第二，以场景金融为载体，带动业务与运营的数字化转型。在业务端，结合不同场景下的金融需求，建立数字化客户识别与洞察、数字化营销机制，通过内外部数据的融合，形成更精准的用户画像。积极开发新兴服务渠道及平台泛金融合作模式，形成开放、高效地对客交付能力，强化渠道协同。在运营与产品端，推进数字柜台、对公账户服务体系建设，为各渠道提供后台运营服务。增强智能化系统的业务自动推进能力，减少人工处理流程，提升处理效率。针对客户生活场景的具体需求提供完整解决方案，做好产品服务的标准化与透明化定价，便于产品和服务的再组合、再定价。产品的设计也要关注客户需求及市场动态，把握产品发展趋势，建立良好反馈机制，促进产品革新。
第三，夯实数据与技术架构基础，为数字化转型提供支撑。通过新的企业级架构建设破解历史遗留的“竖井式”管理模式、产品割裂、客户信息分散、业务流程难以打通、数据基础薄弱等重点难点问题，更好地融入客户需求，形成流程边界清晰，产品模型有章可循，数据标准统一，覆盖全集团、全部门、全渠道、全产品的新一代系统架构。建立对历史、当前、未来数据的全盘梳理，提升数据质量，评估数据资产价值，探索数据资产对业务赋能的模式。不断优化数据及产品模型的参数设置，提升数据及模型的复用率，形成集团合力。
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